Het aftellen tot C-day24 is nu echt begonnen! Volgende week donderdag komen we met ruim 650 communicatieprofessionals samen voor hét communicatiecongres van het jaar. En Logeion heeft met de komst van innovator en organisatieadviseur Kim Spinder een extra verrassing voor jullie in petto!
Kim ondersteunt organisaties die willen innoveren door anders te werken, of daar al mee bezig zijn. Hierdoor weet zij alles over veranderen tijdens transities. Na de lancering van het Logeion Trenddocument ‘Trends in transitie’ zal Kim hierop ingaan en haar expertise en kennis over dit onderwerp delen.
Waar interne communicatie in de voorgaande decennia soms minder aandacht kreeg dan marketing, is deze nu belangrijker dan ooit. “Het maakt mij gelukkig dat er meer over interne communicatie wordt gesproken en nagedacht. Het onderwerp staat nu echt op de agenda”, zegt interne communicatie-expert Huib Koeleman. In de aanloop naar zijn presentatie op C-day24 geeft hij een voorproefje van de belangrijkste trends op het gebied van interne communicatie.
Met een interesse voor processen en verandering binnen organisaties en kwesties als ‘hoe krijg je mensen van gedrag A naar gedrag B’ en ‘hoe ga je om met bestaand gedrag en weerstand’ is Koeleman iets meer dan dertig jaar geleden begonnen aan het schrijven van zijn eerste boek over interne communicatie. “Wat in een organisatie gebeurt vind ik ongelofelijk interessant, aangezien het heel persoonlijk is. Je ziet de mensen voor wie je communicatieoplossingen maakt bij wijze van spreken elke dag langslopen.” Koeleman was ooit medeoprichter en directielid van communicatiebureau Orange Otters. Sinds begin dit jaar heeft hij een stapje teruggedaan en is hij nog als senior adviseur/ associate verbonden aan het bureau.
Kunstmatige intelligentie “AI is echt superspannend”, vertelt Koeleman enthousiast over kunstmatige intelligentie, wat hem betreft de belangrijkste trend op dit moment en een waar hij bij C-day24 zeker bij stil zal staan. “Ik denk dat het zich snel gaat ontwikkelen. Over drie jaar ziet het werk er al heel anders uit.” Kunstmatige intelligentie, vaak aangeduid als AI (Artificial Intelligence), wordt in veel sectoren geduid als de grootste trend van de laatste jaren. Met kunstmatige intelligentie kunnen complexe taken, waar voorheen een menselijke bijdrage voor nodig was, uitgevoerd worden door een computer. Denk bijvoorbeeld aan het maken van vertalingen, het schrijven van teksten of het doen van onderzoek.
De toegevoegde waarde van kunstmatige intelligentie uit zich volgens Koeleman vooral in het faciliteren van maatwerk, bijvoorbeeld door het personaliseren of automatisch vertalen van teksten of videoboodschappen. Zo kunnen organisaties hun communicatie personaliseren en ervoor zorgen dat werknemers via een algoritme de berichten te zien krijgen die voor hen relevant zijn.
Dit is een interessante ontwikkeling die ook vraagt om een nieuwe manier van werken, stelt Koeleman. “Op deze manier kun je meer doen in minder tijd. Dit lijkt makkelijker, maar in werkelijkheid wordt het werk wat we gaan doen inhoudelijk uitdagender. Alleen het arbeidsintensieve en strategische denkwerk blijft nog over, aangezien de kunstmatige intelligentie de ‘simpele’ taken al oppakt.” Wel is het belangrijk dat we waken voor ‘AI-vervuiling’, zegt Koeleman. “Kunstmatige intelligentie baseert zich op informatie van het internet, wat steeds verder gevuld wordt door AI. We lopen het risico dat de kwaliteit achteruitgaat.” Ondanks dat er veel dingen uitbesteed kunnen worden aan kunstmatige intelligentie blijft de communicatieprofessional daarom nodig om de kwaliteit te waarborgen.
Het belang van binding Een bredere trend die Koeleman ziet, gaat over binding. Hij ziet dat voor veel organisaties, onder meer door de sterke toename van hybride werken, binding met het personeel een steeds belangrijker vraagstuk is geworden. “Vroeger ging iedereen gewoon naar kantoor, dus dat het gesprek nu gevoerd wordt over wanneer collega’s elkaar kunnen zien, bijvoorbeeld door vaste kantoordagen, is zeker een grote verandering.”
Uit onderzoeken blijkt dat Nederlanders vroeger vaak ‘collega’s’ en ‘goede sfeer’ noemden als positieve aspecten van hun huidige baan. “Wat is hier nog van over als je maar een dag in de week naar kantoor gaat en sommige collega’s nooit ziet?”, vraagt Koeleman. “Zeker gezien de huidige arbeidsmarkt, waar mensen relatief makkelijk van baan wisselen, is het voor organisaties doorslaggevend om een goede binding met hun werknemers te creëren. Tijdens de pandemie zat iedereen thuis en konden er wel verschillende online alternatieven worden uitgeprobeerd, maar voor echte binding blijft menselijk contact erg belangrijk.”
Binding creëren door middel van een sterke interne communicatiestrategie is mogelijk, al merkt Koeleman op dat dit vraagstuk vaak breder is dan simpelweg gebrek aan communicatie. “Zo kun je bijvoorbeeld van twee teams die in verschillende gebouwen werken, niet opeens verwachten dat ze beter met elkaar gaan communiceren als je een nieuw digitaal platform voor ze bouwt. In een dergelijke situatie werkt het soms beter als je de indeling van het gebouw verandert en de twee teams in dezelfde ruimte plaatst”, legt Koeleman uit.
Hetzelfde geldt voor de rol van de leidinggevende. “Met een bericht op het intranet is in principe de boodschap gecommuniceerd. Maar dat is niet hetzelfde als het bij elkaar halen van het team voor een goed gesprek. Het kijken naar het totale plaatje en op deze manier begeleiding bieden hoort steeds meer bij interne communicatie”, zegt Koeleman.
Sociaal wenselijk gedrag De derde belangrijke trend die Koeleman wil uitlichten is de nieuwe dynamiek rondom het communiceren van sociaal wenselijk gedrag op de werkvloer. Uit een artikel in Het Parool[1] blijkt dat het aantal mensen dat aangifte doet vanwege discriminatie bij het discriminatiemeldpunt met 25 procent is gestegen in het afgelopen jaar. Dit kan betekenen dat slachtoffers zich nu eerder melden dan voorgaande jaren. Koeleman: “Hoe ga je in zo’n geval van intimiderend gedrag een gesprek daarover aan als leidinggevende of als collega, zonder dat het voelt als woke? Diversiteit is een mooi en belangrijk onderwerp, maar met een divers team communiceren en een inclusieve werkomgeving creëren kan een uitdaging zijn. Daar moet je in willen investeren.”
“Hoe reageer je bijvoorbeeld op een foute grap van een collega? Het vergt veel voorbereidend werk om daar gepast op te reageren en om te zorgen dat het gesprek met die collega en de rest van het team goed landt”, vervolgt Koeleman. Het is volgens hem daarom belangrijk voor organisaties om de leidende principes in hun communicatie, dus de normen en waarden, goed op een rij te hebben en ervoor te zorgen dat deze voor iedereen duidelijk zijn. “Het vraagt wat van leiderschap. Je moet respect hebben voor je team en duidelijk zijn als iets niet door de beugel kan. Interne communicatie is ook leiderschapscommunicatie.”
Digitaal samenwerken In organisaties wordt steeds meer samengewerkt via digitale platforms, zoals Microsoft Teams en Google. Koeleman merkt dat er een wildgroei is aan mogelijkheden, terwijl juist nu een trend is richting meer geïntegreerde manieren van samenwerken. “De uitdaging zit hem in het duidelijk communiceren van de gewenste manier van werken met een duidelijke kanaalstrategie, daar komt een deel gedragsverandering bij kijken. Als je al lange tijd op een eigen manier hebt gewerkt is het moeilijk om daar opeens vanaf te stappen.”
Ook staat hij even stil bij de intrede van de nieuwste generatie werknemers op de arbeidsmarkt. Wat zijn de kenmerken van Generatie Z (geboren ongeveer tussen 1997 en 2012) dan precies op de werkvloer? Via een online zoekopdracht tref je algauw termen aan als energiek, sociaal bewust en maatschappelijk betrokken.
Koeleman is er nog niet helemaal uit wat de nieuwste generatie werknemers exact typeert. Wel ziet hij waarde in het nauw betrekken van Generatie Z bij de toekomst van het bedrijf. “Zorg in de interne communicatie, maar ook in de organisatie zelf, dat er tijd en aandacht voor de nieuwe generatie is. Dit kan door hen een stem te geven in hoe de zaken gerund worden, bijvoorbeeld door het aanstellen van een junior directielid. Op deze manier ontstaat er ruimte voor nieuwe ideeën en een frisse wind.”
Jitske Kramer is corporate antropoloog, ondernemer, auteur én keynotespreker op C-day24! Ter voorbereiding op het congres ging Jitske in gesprek met Arjen Boukema voor Vakblad C. Uitvalbasis voor haar presentatie is haar boek Tricky Tijden dat eind maart uitkwam en waarin transitieprocessen worden ontrafeld.
Wat ga je de aanwezigen op c-day24 vertellen? “Ik wil ze meenemen in de reis die ik heb gemaakt om het boek Tricky Tijden te schrijven. Die reis begon bij mijn verbazing over al die crises die overal oppoppen en alle grote veranderingen die er zijn. Al het gedoe eromheen en mijn irritatie over alle desinformatie en wilde verhalen voor zaken die niet kloppen, waar ik ook vatbaar voor ben, omdat je het niet kunt toetsen. Tegelijkertijd besefte ik dat als er zoveel verschillende problemen zijn – van zorg tot onderwijs tot energietransities – dat er wel een gemene deler zou kunnen zijn. Zijn het nou losse dingen of hangt het met elkaar samen? Met dat soort vragen ging ik op pad. Op zoek in antropologische literatuur en op veldwerk om proberen te snappen wat nou die dynamiek is die ontstaat als er een transformatie plaatsvindt. Is er een lijn in te trekken, een patroon. Want antropologen zijn patroonzoekers.
En is die lijn te ontwaren? “Ja, dat is het goede nieuws. Er zijn universele fases waar we als mens doorheen gaan in transformaties. Het slechte nieuws is dat we in de tussentijd, in de liminale fase (overgangsfase) zeer vatbaar zijn voor van alles en nog wat en dat levert gevaren op, die het goed door een transitie heen gaan bedreigen.”
Hoe wapen je je tegen die gevaren? “Wapenen betekent bewust zijn van wat er aan de hand is. Inzicht hebben in wat er gebeurt in zo’n fase en snappen waarom je er zo makkelijk door verleid wordt. En dan kun je het gaan herkennen. Alle drie de fases zijn even belangrijk. Bij grote veranderingen ga je eerst door een separatiefase. Dat betekent dat je afscheid hebt genomen van wat je had. Vervolgens kom je in een tijd waarin je weet dat je iets achter je hebt gelaten, maar nog niet weet hoe het nieuwe eruit komt te zien. Dat is de fase van liminaliteit. Die is ook heel creatief, want alles kan weer. Je hebt iets achtergelaten, dus de wereld ligt open. Uiteindelijk krijg je een integratiefase.”
Hoe werkt dat in de praktijk? “Stel, je besluit om je partner te verlaten. De separatie. Je kunt van alles gaan doen, alles weer kiezen in de nieuwe fase van liminaliteit, maar dat is tegelijkertijd ook beangstigend. Maar er zijn ook zaken als een hypotheek, wederzijdse vrienden, kinderen. Vervolgens ga je keuzes maken uit de zaken die je hebt uitgeprobeerd en passen in jouw toekomst, de integratiefase. Daarin creëer je een nieuwe situatie. Meestal is dat een verbouwing of een nieuw proces. Als je niet goed separeert, kun je niet verder. Als je niet goed je verbeeldingskracht aanspreekt in de liminaliteit, kom je niet op nieuwe ideeën. Als je die nieuwe ideeën niet goed verbindt en uiteindelijk niet verbouwt en de wereld verandert, gebeurt er niks. De gevaren en risico’s die ik zie zijn: wilde verhalen, gevechten om de macht en gedoe tijdens de liminaliteit. Het gevaar is dat je niet door de fase heen komt. Dat we in een soort permanente liminaliteit blijven hangen.”
Heb je voorbeelden van transformaties en de fases? “Legio. We lopen tegen de grenzen van de aarde op. En we hebben ook een onbegrensde kernwaarde die zegt: we gaan altijd groeien. Voortdurende groei betekent dat mensen voortdurend in beweging moeten blijven, maar een mens is begrensd, want je moet een keer slapen en je gaat ook een keer dood. En de aarde is begrensd. De grondstoffen kunnen op. We zitten dus best wel met een ingewikkeld narratief met een aantal premissen. Dat heeft een verandering nodig. Moet het helemaal op de schop? Moeten we separeren en afscheid nemen van de hele kernwaarde? Of zeg je: nou het kernverhaal, het narratief kan wel blijven bestaan, maar daarbinnen moeten we de verhalen en de spelregels verleggen. Dan merk je dat we nog niet echt separeren, maar we zijn wel liminaal. Want je voelt dat wat was, eigenlijk niet meer kan. Er moet verandering komen.
In de antropologie zeggen we: je hebt het narratief, het grotere script dat betekenis geeft en je hebt verhalen, dat zijn eigenlijk gebeurtenissen. Als je door een kleine transitie gaat kun je het narratief intact houden, alleen de verhalen veranderen. Maar als een verandering heel groot wordt dan merk je dat het narratief niet meer klopt. Dan heb je een transformatie te pakken in de zin dat het identiteitsvormend is.
Ook in organisaties kom je deze dynamiek tegen. Je hebt ooit bestaansrecht opgebouwd op een aanname, maar op een gegeven moment klopt die aanname niet meer. Dat hangt vaak sterk samen met maatschappelijke vraagstukken. Bijvoorbeeld als maker van lesmateriaal die goed geld verdient, maar wetenschappelijk bewijs leert dat leerlingen er niet beter van gaan lezen en schrijven. Het verdient goed, maar moet je het nog willen? Dat zijn vragen die gaan over waarachtigheid en ethiek en je eigen rol. Typische liminaliteitsvragen.
Het eerste wat mensen in een veranderproces zich afvragen is: wie bepaalt dat dan eigenlijk? Daar ontstaat een machtsstrijd. Als je in iets anders gaat geloven, moet je het uiteindelijk ook vorm gaan geven en de boel gaan verbouwen. Dat betekent dat structuren en financiële processen en machtsverhoudingen gaan schuiven. Het instrument hiervoor is de taal en de communicatie. Welk verhaal draag je uit? Mensen in machtige posities hebben invloed op welk verhaal er verteld wordt. Zijn zij bereid om een ander verhaal te laten horen? Daar begint het spel van beïnvloeding en dat is tricky.”
Die strijd speelt zich af in de liminale fase waar veel onzekerheid heerst. Je benoemt in je boek de rol van de trickster. Wat doet die? “De trickster speelt met grenzen, rekt ze op en verlegt ze. De trickster is amoreel. Die doet het omdat het kan. Wij als luisteraar vinden daar iets van en mede daardoor ontstaat er iets nieuws.
Als een systeem vastzit, heb je een trickster nodig die het losgooit. De mensen die transformaties begeleiden werken altijd samen met de trickster en in elk verhaal strijdt de trickster met de leider. Dat levert altijd gedoe op en dat maakt het verhaal ook leuk. In de liminaliteitsfase komt logischerwijs veel trickstergedrag voor. Waar ik in mijn onderzoek van schrok was dat we een onbegrensde kernwaarde centraal hebben gesteld: onbegrensde groei. Dan stimuleer je vanzelf gedrag van spelen met grenzen. Dat is hét recept om in een permanente liminaliteit te komen, waarin je niet meer weet wat waar is.”
Noem eens een bekende trickster “Nee dat doe ik niet, want het is een archetype. We hebben allemaal trickstergedrag in ons, omdat je anders niet creatief kunt zijn, maar waar een archetype amoreel is, zit een mens in een moreel systeem. Als we een tricksterstreek uithalen worden we acuut bevraagd of het oké is of niet. In een cultuur waarin die vraag wordt beantwoord met: als het groei opleverde is het oké, verleg je de ethiek.”
Sommige communicatiemensen zijn er beangstigend goed in “Ik heb een interview met Cialdini mogen doen over zijn beïnvloedingstrategieën. Dat is eigenlijk het handboek van de trickster. Communicatieboeken staan bol van het spelen met de werkelijkheid van anderen. Als je daar als communicatieprofessional goed in bent, geeft dat ook een enorme verantwoordelijkheid.”
Is dat jouw oproep op C-day24: word wat minder trickster? “Klinkt lekker, maar nee. Mijn boodschap is meer: het antigif tegen te veel trickstertactieken is oprechtheid en waarachtigheid. Durf dat te zijn. Herken trickstergedrag, schuw de ethiek niet en voer het gesprek erover. Als tweede: ontmantel. Waar je denkt, hé dit is een heel ander verhaal, dus wees oprecht en waarachtig. Als derde boodschap: als je jezelf verleid voelt omdat je het gewoon heel goed kan om op een hele mooie manier mensen mee te nemen in jouw verhaal. Blijft dat doen, maar ter ere van wat? In grote veranderingen gaat het erover dat we eerlijk durven te kijken waar we zijn. En de realiteit onder ogen komen. Dat we met elkaar op een oprechte en waardige manier kunnen bespreken: dit kan zo niet langer.”
